Story Points: A Ghost of Agile Past

There are a number of ghosts of Agile past that plague us and the first one that I want to talk about is story points. The person that originally created the idea of story points has publicly apologised for creating them. That should tell you something about story points. But ultimately, story points have been with us for a very long time. In the old, old, old days, people used to do a lot of absolute estimation. So things like hours, right? We used to figure out exactly how many hours this thing would take. This will take 5,000 hours. And then we would perhaps measure ourselves against how many hours it did take. And in order to kind of move away from that idea of hours and absolute estimation, a lot of teams started talking about relative estimation and relative estimation points in some way. And that could be t-shirt sizes I often hear, but the main one is story points. Story points have been with us probably for about, about 20 years. They’ve been plaguing, they’ve been haunting teams for about 20 years.

And story points create a whole bunch of, wow, really difficult things with teams. So one of them is that you’ll often see or hear teams having a conversation about how they claim points for the work that they’ve done so that they can push the rest of the work that they haven’t done into the next sprint. That’s pretty dysfunctional behaviour right? The point is not the points, the point is the value that we’re delivering and that’s what we should be focusing on, not some arbitrary set of points.

We also see teams being measured or compared across teams based on their story points. This team delivers 30 story points per sprint, this team delivers 20 story points per sprint, so this team must be better than this team and that is utter garbage. There is no way to compare story points across teams. There is no way, there is no normalisation algorithm that you can use to do that comparison or create it in some way. It’s just one of those agile bullshit things that keeps sticking around we can’t get rid of.

So the what was the other thing that story… Story… Oh! I recently engaged with a customer and they had a team that was struggling to deliver. It was actually five teams working on one product and they were struggling to deliver. And I was trying to figure out what the problem was and they kept going on about story points were the most important thing for them to progress and they had to get a specific number of story points. And this was a professional services organisation. And I found out that the contract that they had with the customer, obviously, somebody on the customer’s side and somebody on their side had decided that it would be a great idea, because they’ve heard about these story point things, to put story points into the contract and they were contracted for an exact number of story points and if they were outwith a 15% deviation from the exact number of story points then there were fiscal penalties for the professional services organisation so you can imagine the raft of dysfunctional behaviours that resulted from that.

I used to think story points were a good thing. I used to think they were a good thing. And now I’m a little bit more aligned with Daniel Vacanti on this. He’s the Kanban, pro Kanban guy. Story points have set our industry back 20 years. Story points are one of the things that have restricted the ability for us to adapt to changing circumstances as we might have because there’s that continuous focus on the numbers, continuous focus on the work that’s done because story points reflect the work, not the value, right? Continuous focus on the work, the butts on the seats, rather than on the value that’s created.

So I’m a firm believer in flow metrics moving towards, they’re not the be all and end all, right? Because we can have awesome flow and we’re delivering tons of crap into production, but at least flow is telling us what’s really going on, right? We’re looking at our cycle time, we’re looking at our work item aging, we’re looking at our throughput, right? Those metrics are just based on historical fact for what we’re delivering. We can certainly manipulate them by reducing batch size, which usually has good outcomes. And I just find that they’re all round a more useful way of looking at the data of, and potentially looking across multiple teams as well for a whole department, for a whole organisation. What is it we’re able to deliver, what does that look like? But ultimately, moving towards more flow-based metrics and away from relative size estimation, I think is a good idea.

And that’s why I put story points in that list of ghosts of Agile past. And if you are being haunted by these ghosts of Agile past, we can help you exercise them or help you find a coach, consultant or trainer who can. Don’t let these phantoms undermine the effectiveness of the value that you deliver. And the longer you wait, the more they’re going to haunt your team’s progress. So send me an email at martin at nkdagility.com and we will get you the help you need to get to the bottom of it. If you want to have a discussion about your unique needs or situation, then please book a call or visit us at nakedagility.com. We also have our immersive and traditional public classes on our website and we’d love to hear from you.

Es gibt eine Reihe von Geistern aus der Vergangenheit von Agile, die uns plagen, und der erste, über den ich sprechen möchte, sind Story Points. Die Person, die ursprünglich die Idee der Story Points entwickelt hat, hat sich öffentlich dafür entschuldigt, dass sie sie entwickelt hat. Das sollte Ihnen etwas über Story Points sagen. Aber letztendlich gibt es Story Points schon seit sehr langer Zeit. Früher, in den alten, alten, alten Tagen, haben die Leute viel mit absoluten Schätzungen gearbeitet. Dinge wie Stunden, oder? Wir haben immer genau berechnet, wie viele Stunden diese Sache dauern würde. Das wird 5.000 Stunden dauern. Und dann haben wir uns vielleicht daran gemessen, wie viele Stunden es tatsächlich dauert. Um von der Idee der Stunden und der absoluten Schätzung wegzukommen, haben viele Teams angefangen, über relative Schätzungen und relative Schätzpunkte zu sprechen. Und das können T-Shirt-Größen sein, die ich oft höre, aber die wichtigste sind Story Points. Story Points gibt es wahrscheinlich schon seit etwa 20 Jahren. Sie plagen, sie verfolgen Teams seit etwa 20 Jahren. Und Story Points verursachen eine ganze Reihe von, wow, wirklich schwierigen Dingen in Teams. Eines davon ist, dass man oft sieht oder hört, wie Teams sich darüber unterhalten, wie sie Punkte für die geleistete Arbeit einfordern, damit sie den Rest der Arbeit, den sie nicht geleistet haben, in den nächsten Sprint verschieben können. Das ist ein ziemlich dysfunktionales Verhalten, oder? Es geht nicht um die Punkte, es geht um den Wert, den wir liefern, und darauf sollten wir uns konzentrieren, nicht auf eine willkürliche Anzahl von Punkten.

Wir sehen, dass Teams anhand ihrer Story Points gemessen oder verglichen werden. Dieses Team liefert 30 Story Points pro Sprint, dieses Team liefert 20 Story Points pro Sprint, also muss dieses Team besser sein als jenes Team, und das ist Quatsch. Es gibt keine Möglichkeit, Story Points zwischen Teams zu vergleichen. Es gibt keinen Normalisierungsalgorithmus, um diesen Vergleich durchzuführen oder zu erstellen. Das ist einfach einer dieser agilen Schwachsinnsdinge, die wir nicht loswerden.

Was war also die andere Sache, die Story… Geschichte… Oh! Ich hatte kürzlich mit einem Kunden zu tun, der ein Team hatte, das Schwierigkeiten hatte, etwas zu liefern. Eigentlich waren es fünf Teams, die an einem Produkt arbeiteten, und sie hatten Schwierigkeiten, es zu liefern. Und ich versuchte herauszufinden, was das Problem war, und sie sagten immer wieder, dass Story Points das Wichtigste seien, um voranzukommen, und dass sie eine bestimmte Anzahl von Story Points erreichen müssten. Und ich fand heraus, dass der Vertrag, den sie mit dem Kunden hatten, offensichtlich von jemandem auf der Seite des Kunden und jemand auf ihrer Seite hatten beschlossen, dass es eine großartige Idee wäre, weil sie von diesen Story-Points gehört hatten, Story-Points in den Vertrag aufzunehmen, und sie wurden für eine genaue Anzahl von Story-Points vertraglich verpflichtet, und wenn sie eine Abweichung von 15 % von der genauen Anzahl von Story-Points hatten, dann gab es steuerliche Strafen für die professionelle Dienstleistungsorganisation, und Sie können sich vorstellen, wie viele dysfunktionale Verhaltensweisen daraus resultierten.

Ich dachte immer, Story Points seien eine gute Sache. Ich dachte immer, sie seien eine gute Sache. Und jetzt bin ich in dieser Hinsicht ein bisschen mehr auf einer Linie mit Daniel Vacanti. Er ist der Kanban-Verfechter. Story Points haben unsere Branche um 20 Jahre zurückgeworfen. Story Points sind eines der Dinge, die uns daran gehindert haben, uns an veränderte Umstände anzupassen, weil wir uns ständig auf die Zahlen konzentrieren, auf die geleistete Arbeit, weil Story Points die Arbeit widerspiegeln, nicht den Wert, richtig? Man konzentriert sich ständig auf die Arbeit, die Leute auf den Sitzen, und nicht auf den Wert, der geschaffen wird.

Ich glaube also fest daran, dass sich Flow-Metriken weiterentwickeln, aber sie sind nicht das A und O, oder? Denn wir können einen großartigen Fluss haben und trotzdem tonnenweise Mist in die Produktion liefern, aber zumindest sagt uns der Fluss, was wirklich los ist, oder? Wir schauen uns unsere Zykluszeit an, wir schauen uns die Alterung unserer Arbeitselemente an, wir schauen uns unseren Durchsatz an, richtig? Diese Metriken beruhen auf historischen Fakten für das, was wir liefern. Wir können sie natürlich manipulieren, indem wir die Chargengröße reduzieren, was in der Regel zu guten Ergebnissen führt. Und ich finde einfach, dass sie rundherum eine nützlichere Art sind, die Daten zu betrachten, und zwar möglicherweise auch über mehrere Teams hinweg für eine ganze Abteilung, für eine ganze Organisation. Was sind wir in der Lage zu leisten, wie sieht das aus? Letztendlich halte ich es aber für eine gute Idee, zu mehr flussbasierten Metriken überzugehen und von der relativen Größeneinschätzung wegzukommen. Aus diesem Grund habe ich Story Points in die Liste der Geister der agilen Vergangenheit aufgenommen.

Und wenn Sie von diesen Gespenstern der agilen Vergangenheit heimgesucht werden, können wir Ihnen helfen, sie zu trainieren oder einen Coach, Berater oder Trainer zu finden, der das kann. Lassen Sie nicht zu, dass diese Gespenster die Wirksamkeit der von Ihnen erbrachten Leistungen untergraben. Und je länger Sie warten, desto mehr werden sie den Fortschritt Ihres Teams behindern. Schicken Sie mir also eine E-Mail an martin@nkdagility.com und wir werden Ihnen die Hilfe geben, die Sie brauchen, um der Sache auf den Grund zu gehen. Wenn Sie ein Gespräch über Ihre speziellen Bedürfnisse oder Ihre Situation führen möchten, rufen Sie mich bitte an oder besuchen Sie uns unter nakedagility.com. Wir haben auch unsere immersiven und traditionellen öffentlichen Kurse auf unserer Website und wir würden uns freuen, von Ihnen zu hören.

Hay una serie de fantasmas del pasado ágil que nos acechan y el primero del que quiero hablar es el de los puntos de historia. La persona que originalmente creó la idea de los puntos de historia se ha disculpado públicamente por haberlos creado. Eso debería decirte algo sobre los puntos de historia. Pero al fin y al cabo, los puntos de historia llevan mucho tiempo con nosotros. En los viejos, viejos, viejos tiempos, la gente solía hacer un montón de estimación absoluta. Cosas como horas, ¿verdad? Solíamos calcular exactamente cuántas horas tomaría esta cosa. Esto tomará 5.000 horas. Y entonces tal vez nos mediríamos contra cuántas horas tomó. Y con el fin de alejarse de esa idea de horas y estimación absoluta, muchos equipos comenzaron a hablar de estimación relativa y puntos de estimación relativa de alguna manera. Y eso podría ser tamaños de camisetas que escucho a menudo, pero el principal es puntos de historia. Los puntos de historia han estado con nosotros probablemente durante unos 20 años. Han estado plagando, han estado atormentando a los equipos durante unos 20 años.

Y los puntos de historia crean un montón de, wow, cosas realmente difíciles con los equipos. Así que uno de ellos es que a menudo se ve o escucha equipos que tienen una conversación acerca de cómo reclamar puntos para el trabajo que han hecho para que puedan empujar el resto del trabajo que no han hecho en el siguiente sprint. Es un comportamiento bastante disfuncional, ¿verdad? El punto no son los puntos, el punto es el valor que estamos entregando y eso es en lo que debemos centrarnos, no en un conjunto arbitrario de puntos. También vemos equipos que se miden o se comparan entre los equipos en función de sus puntos de historia. Este equipo entrega 30 puntos de historia por sprint, este equipo entrega 20 puntos de historia por sprint, por lo que este equipo debe ser mejor que este equipo y eso es basura absoluta. No hay forma de comparar los puntos de historia entre equipos. No hay manera, no hay algoritmo de normalización que se puede utilizar para hacer esa comparación o crear de alguna manera. Es sólo una de esas cosas ágiles de mierda que sigue pegando alrededor no podemos deshacernos de.

Así que el lo que era la otra cosa que la historia … Historia… ¡Oh! Recientemente me comprometí con un cliente y tenían un equipo que estaba luchando para entregar. En realidad eran cinco equipos trabajando en un producto y estaban luchando para entregar. Y yo estaba tratando de averiguar cuál era el problema y no dejaban de hablar de puntos de historia eran lo más importante para ellos para progresar y que tenían que conseguir un número específico de puntos de historia. Y se trataba de una organización de servicios profesionales. Y me enteré de que el contrato que tenían con el cliente, obviamente, alguien en el lado del cliente y alguien de su lado había decidido que sería una gran idea, porque han oído hablar de estas cosas punto de historia, para poner puntos de historia en el contrato y que fueron contratados por un número exacto de puntos de historia y si estaban fuera de una desviación del 15% del número exacto de puntos de historia entonces había sanciones fiscales para la organización de servicios profesionales para que pueda imaginar la serie de comportamientos disfuncionales que resultaron de eso.

Yo solía pensar que los puntos de historia eran algo bueno. Yo solía pensar que eran una buena cosa. Y ahora estoy un poco más alineado con Daniel Vacanti en esto. Él es el tipo Kanban, pro Kanban. Los Story Points han hecho retroceder a nuestra industria 20 años. Los puntos de historia son una de las cosas que nos han restringido la capacidad de adaptarnos a las circunstancias cambiantes, porque hay un enfoque continuo en los números, un enfoque continuo en el trabajo que se hace porque los puntos de historia reflejan el trabajo, no el valor, ¿verdad? Centrarse continuamente en el trabajo, en las personas que se sientan en los asientos, en lugar de en el valor que se crea. Soy un creyente en las métricas de flujo en movimiento. No son todo, ¿verdad? Podemos tener un flujo impresionante y entregar basura en la producción, pero al menos el flujo nos dice lo que está pasando, ¿verdad? Miramos el tiempo de ciclo, el envejecimiento del trabajo, el rendimiento, ¿verdad? Esas métricas se basan en hechos históricos. Podemos manipularlos reduciendo el tamaño de los lotes, lo que suele dar buenos resultados. Y me parece que son en general una forma más útil de ver los datos de, y potencialmente mirando a través de múltiples equipos, así como para todo un departamento, para toda una organización. ¿Qué es lo que somos capaces de ofrecer, qué aspecto tiene? Pero en última instancia, avanzar hacia métricas más basadas en el flujo y alejarse de la estimación del tamaño relativo, creo que es una buena idea. Y es por eso que puse puntos de historia en esa lista de fantasmas del pasado ágil.

Y si te persiguen estos fantasmas del pasado ágil, podemos ayudarte a ejercitarlos o ayudarte a encontrar un coach, consultor o capacitador que pueda hacerlo. No deje que estos fantasmas socaven la eficacia del valor que ofrece. Y cuanto más espere, más atormentarán el progreso de su equipo. Así que envíame un correo electrónico a martin at nkdagility.com y te proporcionaremos la ayuda que necesitas para llegar al fondo del asunto. Si desea hablar con nosotros sobre sus necesidades o su situación particular, llámenos o visítenos en nakedagility.com. También tenemos nuestras clases públicas inmersivas y tradicionales en nuestro sitio web y nos encantaría saber de usted.

Il y a un certain nombre de fantômes du passé de l’Agile qui nous tourmentent et le premier dont je veux parler est celui des points d’histoire. La personne à l’origine de l’idée des story points s’est excusée publiquement de les avoir créés. Voilà qui en dit long sur les story points. Mais en fin de compte, les story points existent depuis très longtemps. Dans le passé, les gens avaient l’habitude de faire beaucoup d’estimations absolues. Les heures, n’est-ce pas ? Nous calculions précisément le nombre d’heures nécessaires. Ça prendra cinq 000 heures. Puis nous nous mesurions au nombre d’heures que cela prenait. Afin de s’éloigner de cette idée d’heures et d’estimation absolue, de nombreuses équipes ont commencé à parler d’estimation relative et de points d’estimation relatifs d’une manière ou d’une autre. Il peut s’agir de tailles de t-shirt que j’entends souvent, mais la principale est celle des story points. Les story points nous accompagnent probablement depuis environ 20 ans. Ils sont un fléau, ils hantent les équipes depuis environ 20 ans. Et les points d’histoire créent tout un tas de choses vraiment difficiles pour les équipes. L’une d’entre elles est que vous verrez ou entendrez souvent des équipes avoir une conversation sur la façon de réclamer des points pour le travail qu’ils ont fait afin de pouvoir repousser le reste du travail qu’ils n’ont pas fait dans le prochain sprint. C’est un comportement assez dysfonctionnel, n’est-ce pas ? L’important, ce ne sont pas les points, c’est la valeur que nous apportons et c’est sur cela que nous devons nous concentrer, pas sur un ensemble arbitraire de points. Nous voyons des équipes être mesurées ou comparées sur la base de leurs story points. Cette équipe délivre 30 story points par sprint, cette équipe délivre 20 story points par sprint, donc cette équipe doit être meilleure que cette autre, et c’est de la foutaise. Il n’existe aucun moyen de comparer les points de récit entre les équipes. Il n’y a pas de moyen, il n’y a pas d’algorithme de normalisation que vous pouvez utiliser pour faire cette comparaison ou la créer d’une manière ou d’une autre. C’est juste une de ces conneries agiles qui reste en place et dont on ne peut pas se débarrasser.

Donc, l’autre chose que l’histoire… L’histoire… Oh ! J’ai récemment travaillé avec un client qui avait une équipe qui avait du mal à livrer. Il s’agissait en fait de cinq équipes qui travaillaient sur un seul produit et qui avaient du mal à le livrer. J’essayais de comprendre quel était le problème et ils n’arrêtaient pas de dire que les points d’histoire étaient la chose la plus importante pour progresser et qu’ils devaient obtenir un nombre spécifique de points d’histoire. Et j’ai découvert que le contrat qu’ils avaient avec le client, évidemment, quelqu’un du côté du client et quelqu’un de son côté avaient décidé que ce serait une bonne idée, parce qu’ils avaient entendu parler de ces points d’histoire, d’inclure des points d’histoire dans le contrat et ils étaient engagés pour un nombre exact de points d’histoire et s’ils s’écartaient de 15 % du nombre exact de points d’histoire, il y avait des pénalités fiscales pour l’organisation de services professionnels, alors vous pouvez imaginer la série de comportements dysfonctionnels qui en ont résulté.

J’avais l’habitude de penser que les points d’histoire étaient une bonne chose. Je pensais que c’était une bonne chose. Aujourd’hui, je suis un peu plus en phase avec Daniel Vacanti sur ce point. Il est le Kanban, le pro Kanban. Les story points ont fait reculer notre industrie de 20 ans. Les story points sont l’une des choses qui ont limité notre capacité à nous adapter à des circonstances changeantes comme nous aurions pu le faire parce qu’il y a cette focalisation continue sur les chiffres, une focalisation continue sur le travail qui est fait parce que les story points reflètent le travail, pas la valeur, n’est-ce pas ? L’accent est mis en permanence sur le travail, les fesses sur les sièges, plutôt que sur la valeur créée. Je crois donc fermement à l’évolution des mesures de flux, mais elles ne sont pas la panacée, n’est-ce pas ? Car on peut avoir un flux formidable et livrer des tonnes de merde à la production, mais au moins le flux nous dit ce qui se passe vraiment, n’est-ce pas ? Nous regardons notre temps de cycle, nous regardons l’ancienneté de nos éléments de travail, nous regardons notre débit, n’est-ce pas ? Ces mesures sont simplement basées sur les faits historiques de ce que nous livrons. Nous pouvons certainement les manipuler en réduisant la taille des lots, ce qui donne généralement de bons résultats. Je trouve qu’il s’agit là d’une façon plus utile d’examiner les données et, éventuellement, d’examiner les données de plusieurs équipes, d’un département ou d’une organisation dans son ensemble. Qu’est-ce que nous sommes en mesure de fournir, à quoi cela ressemble-t-il ? Mais en fin de compte, je pense que c’est une bonne idée de s’orienter vers des mesures davantage basées sur le flux et de s’éloigner de l’estimation de la taille relative. Et c’est la raison pour laquelle j’ai mis les story points dans cette liste de fantômes du passé Agile. Et si vous êtes hanté par ces fantômes du passé Agile, nous pouvons vous aider à les exercer ou à trouver un coach, un consultant ou un formateur qui pourra le faire. Ne laissez pas ces fantômes saper l’efficacité de la valeur que vous apportez. Et plus vous attendrez, plus ils hanteront les progrès de votre équipe. Envoyez-moi donc un courriel à martin at nkdagility.com et nous vous apporterons l’aide dont vous avez besoin pour aller au fond des choses. Si vous souhaitez discuter de votre situation ou de vos besoins particuliers, n’hésitez pas à nous appeler ou à nous rendre visite à nakedagility.com. Nous présentons également nos cours publics immersifs et traditionnels sur notre site web et nous serions ravis d’avoir de vos nouvelles.

Istnieje wiele duchów przeszłości Agile, które nas nękają, a pierwszym z nich, o którym chcę porozmawiać, są punkty fabularne. Osoba, która pierwotnie stworzyła ideę story points, publicznie przeprosiła za ich stworzenie. To powinno ci coś powiedzieć o story pointach. Ale ostatecznie story pointy są z nami od bardzo dawna. W dawnych, dawnych, dawnych czasach ludzie robili wiele bezwzględnych szacunków. Na przykład godzin, prawda? Określaliśmy dokładnie, ile godzin zajmie dana rzecz. To zajmie 5000 godzin. A potem być może mierzyliśmy się z tym, ile godzin to zajęło. Aby odejść od idei godzin i bezwzględnego szacowania, wiele zespołów zaczęło w jakiś sposób mówić o względnym szacowaniu i względnych punktach szacunkowych. I mogą to być rozmiary koszulek, które często słyszę, ale głównym z nich są story points. Story points są z nami prawdopodobnie od około 20 lat. Nękają, prześladują zespoły od około 20 lat. A story pointy tworzą całą masę, wow, naprawdę trudnych rzeczy w zespołach. Jedną z nich jest to, że często można zobaczyć lub usłyszeć zespoły rozmawiające o tym, jak domagają się punktów za wykonaną pracę, aby móc przesunąć resztę pracy, której nie wykonali, do następnego sprintu. To dość dysfunkcyjne zachowanie, prawda? Nie chodzi o punkty, chodzi o wartość, którą dostarczamy i na tym powinniśmy się skupić, a nie na jakimś arbitralnym zestawie punktów. Widzimy, że zespoły są mierzone lub porównywane na podstawie story points. Ten zespół dostarcza 30 story points na sprint, ten zespół dostarcza 20 story points na sprint, więc ten zespół musi być lepszy od tego zespołu, a to bzdura. Nie ma sposobu na porównanie story points między zespołami. Nie ma sposobu, nie ma algorytmu normalizacji, którego można użyć do takiego porównania lub stworzenia go w jakiś sposób. To jedna z tych zwinnych bzdur, które wciąż się trzymają, a których nie możemy się pozbyć. Więc co byłoby drugą rzeczą, którą historia… Historia… Oh! Niedawno współpracowałem z klientem, który miał zespół walczący o realizację projektu. W rzeczywistości było to pięć zespołów pracujących nad jednym produktem i starali się go dostarczyć. Próbowałem dowiedzieć się, w czym tkwi problem, a oni ciągle mówili o tym, że story pointy są dla nich najważniejszą rzeczą do osiągnięcia postępu i że muszą uzyskać określoną liczbę story points, a była to organizacja świadcząca profesjonalne usługi. I dowiedziałem się, że umowa, którą mieli z klientem, oczywiście ktoś po stronie klienta i ktoś po ich stronie zdecydował, że będzie to świetny pomysł, ponieważ słyszeli o tych punktach historii, aby umieścić punkty historii w umowie i zostali zakontraktowani na dokładną liczbę punktów historii, a jeśli byli poza 15% odchyleniem od dokładnej liczby punktów historii, wówczas istniały kary fiskalne dla organizacji świadczącej usługi profesjonalne, więc możesz sobie wyobrazić szereg dysfunkcyjnych zachowań, które z tego wynikały. Kiedyś myślałem, że story pointy to dobra rzecz. Kiedyś myślałem, że to dobra rzecz. Teraz nieco bardziej zgadzam się w tej kwestii z Danielem Vacantim. On jest Kanbanem, pro Kanbanem. Story pointy cofnęły naszą branżę o 20 lat. Story pointy są jedną z rzeczy, które ograniczyły naszą zdolność do dostosowywania się do zmieniających się okoliczności, ponieważ nieustannie skupiamy się na liczbach, nieustannie skupiamy się na wykonanej pracy, ponieważ story pointy odzwierciedlają pracę, a nie wartość, prawda? Ciągłe skupianie się na pracy, na miejscach siedzących, a nie na wartości, która jest tworzona. Tak więc mocno wierzę w to, że wskaźniki przepływu zmierzają w kierunku, że nie są one wszystkim i końcem wszystkiego, prawda? Ponieważ możemy mieć niesamowity przepływ i dostarczać tony badziewia do produkcji, ale przynajmniej przepływ mówi nam, co się naprawdę dzieje, prawda? Patrzymy na nasz czas cyklu, patrzymy na starzenie się naszych elementów roboczych, patrzymy na naszą przepustowość, prawda? Te wskaźniki są po prostu oparte na faktach historycznych dotyczących tego, co dostarczamy. Z pewnością możemy nimi manipulować, zmniejszając wielkość partii, co zwykle przynosi dobre rezultaty. Uważam, że jest to bardziej użyteczny sposób patrzenia na dane i potencjalnie patrzenia na wiele zespołów, a także na cały dział, całą organizację. Co jesteśmy w stanie dostarczyć, jak to wygląda? Ale ostatecznie, przejście w kierunku wskaźników opartych na przepływie i odejście od szacowania względnej wielkości, uważam za dobry pomysł. Dlatego właśnie umieściłem story points na liście duchów przeszłości Agile. A jeśli prześladują cię te duchy przeszłości Agile, możemy pomóc ci je przećwiczyć lub pomóc ci znaleźć trenera, konsultanta lub szkoleniowca, który może to zrobić. Nie pozwól, aby te fantomy osłabiły skuteczność dostarczanej przez ciebie wartości. Im dłużej będziesz zwlekać, tym bardziej będą one prześladować postępy twojego zespołu. Wyślij mi wiadomość e-mail na adres martin at nkdagility.com, a otrzymasz pomoc, której potrzebujesz, aby dotrzeć do sedna sprawy. Jeśli chcesz porozmawiać o swoich unikalnych potrzebach lub sytuacji, zadzwoń lub odwiedź nas na nakedagility.com. Na naszej stronie internetowej mamy również nasze wciągające i tradycyjne zajęcia publiczne i chcielibyśmy usłyszeć od ciebie.

Há vários fantasmas do passado do Agile que nos atormentam, e o primeiro sobre o qual quero falar são os pontos da história. A pessoa que originalmente criou a ideia dos story points pediu desculpas publicamente por tê-los criado. Isso deve lhe dizer algo sobre os story points. Mas, no final das contas, os pontos de história estão conosco há muito tempo. Nos velhos tempos, as pessoas costumavam fazer muitas estimativas absolutas. Então, coisas como horas, certo? Costumávamos calcular exatamente quantas horas isso levaria. Isso levará 5.000 horas. E então talvez nos medíssemos em relação ao número de horas que isso de fato levou. Para nos afastarmos dessa ideia de horas e estimativa absoluta, muitas equipes começaram a falar sobre estimativa relativa e pontos de estimativa relativos de alguma forma. E isso pode ser de vários tamanhos de camisetas que ouço com frequência, mas o principal são os pontos de história. Os pontos de história estão conosco provavelmente há cerca de 20 anos. Eles têm atormentado e assombrado as equipes há cerca de 20 anos. E os pontos da história criam uma série de coisas muito difíceis para as equipes. Uma delas é que, muitas vezes, você verá ou ouvirá equipes conversando sobre como reivindicar pontos pelo trabalho que fizeram para que possam empurrar o restante do trabalho que não fizeram para o próximo sprint. Esse é um comportamento bastante disfuncional, certo? A questão não são os pontos, a questão é o valor que estamos entregando e é nisso que devemos nos concentrar, não em um conjunto arbitrário de pontos. Vemos equipes sendo medidas ou comparadas com base em seus pontos de história. Esta equipe entrega 30 pontos de história por sprint, esta equipe entrega 20 pontos de história por sprint, portanto, esta equipe deve ser melhor do que aquela, e isso é um lixo total. Não há como comparar os pontos de história entre as equipes. Não há nenhuma maneira, não há nenhum algoritmo de normalização que você possa usar para fazer essa comparação ou criá-la de alguma forma. É apenas uma daquelas besteiras ágeis que continuam a existir e das quais não conseguimos nos livrar.

Então, qual foi a outra coisa que a história… A história… Ah! Recentemente, trabalhei com um cliente e ele tinha uma equipe que estava com dificuldades para entregar. Na verdade, eram cinco equipes trabalhando em um produto e elas estavam com dificuldades para entregar. Eu estava tentando descobrir qual era o problema e eles continuavam dizendo que os pontos de história eram a coisa mais importante para o progresso deles e que precisavam obter um número específico de pontos de história. Descobri que o contrato que eles tinham com o cliente, obviamente, alguém do lado do cliente e alguém do lado deles havia decidido que seria uma ótima ideia, porque eles ouviram falar sobre essas coisas de pontos de história, colocar pontos de história no contrato e eles foram contratados para um número exato de pontos de história e, se eles estivessem fora de um desvio de 15% do número exato de pontos de história, haveria penalidades fiscais para a organização de serviços profissionais, então você pode imaginar a série de comportamentos disfuncionais que resultaram disso. Eu costumava pensar que os pontos da história eram uma coisa boa. Eu achava que eles eram uma coisa boa. E agora estou um pouco mais alinhado com Daniel Vacanti nesse aspecto. Ele é o cara do Kanban, pró Kanban. Os Story Points fizeram nosso setor retroceder 20 anos. Os pontos de história são uma das coisas que restringiram nossa capacidade de nos adaptarmos às circunstâncias em constante mudança, porque há um foco contínuo nos números, um foco contínuo no trabalho que é feito, porque os pontos de história refletem o trabalho, não o valor, certo? O foco contínuo no trabalho, nos assentos, em vez de no valor criado. Por isso, acredito que as métricas de fluxo estão se movendo em direção a um objetivo, mas não são o princípio e o fim, certo? Porque podemos ter um fluxo incrível e estarmos entregando muita porcaria na produção, mas pelo menos o fluxo nos diz o que realmente está acontecendo, certo? Estamos analisando o tempo de ciclo, o envelhecimento dos itens de trabalho, o rendimento, certo? Essas métricas são baseadas apenas em fatos históricos do que estamos entregando. Certamente, podemos manipulá-las reduzindo o tamanho do lote, o que geralmente tem bons resultados. E acho que elas são uma maneira mais útil de analisar os dados e, potencialmente, de analisar várias equipes, bem como todo um departamento, toda uma organização. O que estamos conseguindo entregar e como isso se parece? Mas, no final das contas, acho que é uma boa ideia avançar em direção a métricas mais baseadas em fluxo e se afastar da estimativa de tamanho relativo. E é por isso que coloquei os pontos de história na lista de fantasmas do passado ágil. E se você estiver sendo assombrado por esses fantasmas do passado ágil, podemos ajudá-lo a exercitá-los ou ajudá-lo a encontrar um coach, consultor ou instrutor que possa fazê-lo. Não deixe que esses fantasmas prejudiquem a eficácia do valor que você entrega. E quanto mais você esperar, mais eles assombrarão o progresso da sua equipe. Portanto, envie-me um e-mail para martin arroba nkdagility.com e nós lhe daremos a ajuda de que você precisa para chegar ao fundo da questão. Se quiser conversar sobre suas necessidades ou situação específica, agende uma ligação ou visite-nos em nakedagility.com. Também temos nossas aulas públicas imersivas e tradicionais em nosso site e adoraríamos receber seu contacto.

Есть несколько призраков прошлого Agile, которые преследуют нас, и первый из них, о котором я хочу поговорить, - это сюжетные точки. Человек, который изначально создал идею точек рассказа, публично извинился за то, что создал их. Это должно кое-что сказать вам о сюжетных точках. Но, в конечном счёте, сюжетные точки были с нами очень долгое время. В старые, старые, старые времена люди использовали много абсолютных оценок. Такие вещи, как часы, верно? Мы подсчитывали, сколько часов займёт эта работа. Это займёт пять тысяч часов. А потом мы, возможно, оценивали себя по тому, сколько часов это займёт. И чтобы отойти от этой идеи часов и абсолютной оценки, многие команды начали говорить об относительной оценке и относительных точках оценки. И это могут быть размеры футболок, которые я часто слышу, но главный из них - это сюжетные точки. Сюжетные точки были с нами, вероятно, около 20 лет. Они мучают, преследуют команды уже около 20 лет. И сюжетные точки создают целую кучу, вау, действительно сложных вещей в командах. Одна из них заключается в том, что вы часто увидите или услышите, как команды обсуждают, как им получить очки за проделанную работу, чтобы перенести остальную работу, которую они ещё не сделали, на следующий спринт. Это довольно дисфункциональное поведение, верно? Дело не в баллах, дело в ценности, которую мы создаём, и именно на этом мы должны сосредоточиться, а не на каком-то производственном наборе баллов. Мы видим, что команды измеряются или сравниваются на основе их сюжетных точек. Эта команда выполняет 30 сюжетных точек за спринт, эта - 20, поэтому эта команда должна быть лучше, чем та, и это полный бред. Нет способа сравнить количество сюжетных точек у разных команд. Нет алгоритма нормализации, который можно использовать для такого сравнения или создать его каким-то образом. Это просто одна из agile-фигней, которая продолжает оставаться, и от которой мы не можем избавиться. Итак, что ещё было в истории… История… О! Недавно я работал с клиентом, и у него была команда, которая с трудом справлялась с задачей. На самом деле пять команд работали над одним продуктом, и у них были проблемы с поставками. Я пытался выяснить, в чём проблема, а они все твердо утверждали, что сюжетные точки и они должны набрать определённое количество сюжетных точек, и это была организация, оказывающая профессиональные услуги. И я выяснил, что в контракте, который они заключили с заказчиком, очевидно, кто-то на стороне заказчика и кто-то на их стороне решили, что это будет отличная идея, потому что они слышали об этих сюжетных очках, включить сюжетные очки в контракт, и они заключили контракт на точное количество сюжетных очков, и если они отклонились от точного количества сюжетных очков на 15%, то к организации профессиональных услуг применялись фискальные санкции, так что вы можете себе представить, к какому дисфункциональному поведению это привело. Раньше я считал, что сюжетные точки - это хорошо. Раньше я считал их хорошей вещью. А теперь я немного больше согласен с Дэниелом Ваканти. Он сторонник Канбана. Сюжетные точки отбросили нашу индустрию на 20 лет назад. Сюжетные точки - это одна из тех вещей, которые ограничивают нашу способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, потому что мы постоянно сосредоточены на цифрах, постоянно сосредоточены на проделанной работе, потому что сюжетные точки отражают работу, а не ценность, верно? Постоянный фокус на работе, на сидячих местах, а не на создаваемой ценности. Я верю, что метрики потока должны двигаться в нужном направлении, но они не должны быть всем и вся. У нас может быть потрясающий поток, но мы поставляем много дерьма в производстве. Но по крайней мере поток показывает нам, что происходит на самом деле. Мы анализируем время цикла, старение изделий и пропускаем способность. Эти показатели основаны на исторических фактах, которые мы получаем. Конечно, мы можем манипулировать ими, уменьшая размер партии, что обычно приводит к хорошим результатам. И я просто считаю, что в целом это более полезный способ взглянуть на данные и, возможно, посмотреть на несколько команд, а также на целый отдел, на целевую организацию. Что мы можем предоставить, как это выглядит? Но в конечном итоге переход к метрикам, основанным на потоке, и отход от оценки относительного размера, на мой взгляд, является хорошей идеей. Именно поэтому я включил сюжетные точки в этот список призраков прошлого Agile. И если вас преследуют эти призраки прошлого Agile, мы можем помочь вам справиться с ними или найти тренера, консультанта или преподавателя, который сможет это сделать. Не позволяйте этим фантомам подрывать эффективность предоставляемых вами услуг. И чем дольше вы будете ждать, тем больше они будут преследовать прогресс вашей команды. Поэтому напишите мне по адресу martin at nkdagility.com, и мы поможем вам разобраться с этим. Если вы хотите обсудить ваши уникальные потребности или ситуацию, то, пожалуйста, позвоните или зайдите к нам на nakedagility.com. На нашем сайте также представлены наши иммерсивные и традиционные открытые занятия, и мы будем рады услышать вас.

过去有许多 敏捷的 幽灵困扰着我 们，我想谈的第 一个幽 灵就是故事点。 最初提 出"故事点" 这一概念的 人曾公开为其道歉。 这应该能说明 故事点的一些问题。 但归根结底，故事 点已经存 在了很长时间。 在过去， 过去，过去的日 子里，人们 经常进行绝对估算。 毩如工时 ，对吧？我们会 计算出这件事 到底需要多少小时。 这需要五 零零零个小时。 然后， 我们也许会衡 量自己到 底花了多少小时。 为了摆脱小时数 和绝对估 算皚的概念，很多 团队开 这样他们就能把 剩下还没完成的工 作推到下 一个冲刺阶段。 这种行为 很不正常，对吗？ 关键不在于分 数，关 键在于我们正 在交付的价 值，这 才是我们应该 关注的，而不是 一些任 意设定的分数。 我们还 看到有人根据团 队的故事点 来衡量或母较团队。 这个团队 每个冲刺交付了三 零个故事点， 这个团 队每个冲刺交 付了二零个 故事点 ，所以这个团 队一定毖这个团 队好， 这完全是垃圾。 没有办法母较 不同团队的故事点。 没有办法， 也没有 规范化算法可 以用来进行母较 或以某种 方式创建比较。 这只是敏 捷中的一个狗屁 东西，一直在 我们身边挥之不去。 那么，故 事的另一个… 故事… 哦 我最近接 触了一个客户， 他们有一个团 队在努力完成任务。 这实际上，有 五个团队都在为一 个产品工作，他 们都在 努力完成任务。 我试着 找出问题所在 ，他们一直 在说故事点是他们 取得进展 的最重要因素， 他们必须获得 特定数量皚故事点。 我发现，他们与客 户签订的 合同中，很明显 因中我们听说过故 事点这个 东西，所以他们 决定把 故事点写入合同 ，而且他们 的合同规定了故事 点的精 确数量，如果 他们的故 事点与精确数量有 一五% 的偏差，那么专 业服务机构 就会受到经济处罚。 我曾经认为 故事点是件好事。 我曾经认 为这是一件好事。 而现在，我 在这一 点上与丹尼尔 Dan ielVac anti） 的观点更加一致。 他是看板 ，支持看板的人。 故事点让我们的 行业倒退了二零年。 故事点限制了我们 适应不断 变化皚环境的能 力，因 为故事点反昄的 是工作，而 不是价值，对吗？ 持续关 注工作，关注座 位上的人， 而不是创造的价值。 因此，我坚 信流量 指标的重要性 ，但它们并不是 万能的 ，对吗？因中我 们可以有很好 皚流稇 ，但我们却在生 产中交付了大量的 垃圾，但 至少流稇告诉了 我们到底发生 这什么 ，对吗？摘们 在看我们的周期 æ—间，我 们在看我们的工 件时效，我们 在看我 们的吞吐量，对 吗？这些指标只是 基于我们 交付的历史事实。 我们当然可 以通过 减少批量来控 制这些指标，这 通常会产 生活好皚结果。 我只是发现，它们 都是查看 敏捷的一种更有用 皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皏皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚皚ç