In the world of Agile, certifications have long been a point of contention. Lately, there’s been a growing trend of dismissiveness toward certifications, with many expressing skepticism about their value. As someone who has spent years in the Agile and Scrum space, I understand the frustration that certifications often evoke. While I agree with some of the criticism, I also see their value, but only when approached correctly.
The Impact of Certifications on Learning
Certifications have had a significant impact on the Agile industry. However, they often get in the way of learning. Here’s the challenge: people tend to chase certifications instead of pursuing the deep knowledge that those certifications are meant to assess. It’s common to see individuals land jobs solely because of the letters on their resume, not because they have the real-world experience needed to excel.
But this raises the question: What’s the true value of certifications, and how should we approach them?
The Trap of Chasing Credentials
Certifications don’t equal capability – Too often, people equate passing a certification exam with being proficient in Agile or Scrum. This is a dangerous assumption.
Jobs over skills – Many people secure positions based on their certifications rather than their ability to deliver real value.
Learning gets left behind – When the focus shifts to acquiring a certificate, the pursuit of deep knowledge often takes a back seat.
As Agile professionals, we must recognize this and steer the industry toward valuing experience and learning over mere certification.
Certifications as a Starting Point
Let me be clear: there is no two-day course you can attend, pass a certification exam, and walk away as an expert. At best, a certification can be likened to passing your driving test. Think back to the time when you passed your driving test—were you the best driver on the road at that moment? Absolutely not. You had the minimum knowledge required to avoid being a danger to those around you. And, if we’re honest, even that minimum wasn’t enough for some of us!
Here’s the key takeaway: Certifications are just the beginning, not the end. They represent a starting point in your journey, not the pinnacle of your expertise.
Think of It Like Driving
Driving test ≠ expert driver – Just because you passed your driving test doesn’t mean you can handle every vehicle or every road condition.
Different licenses, different skills – Passing a driving test doesn’t mean you can ride a motorbike or drive a 10-ton truck. The same applies to Agile certifications—one size does not fit all.
If you’ve recently earned a certification, think of it as your learner’s permit in the Agile world. It’s the start of a long journey toward true mastery.
The Misuse of Certifications in the Professional World
Now, here’s where certifications become problematic. In the professional world, we often see certifications misused as badges of expertise. But here’s the hard truth: passing a certification doesn’t make you an expert. It doesn’t automatically qualify you as a Scrum Master or an Agile Coach, and if you’re putting those titles on your LinkedIn profile after passing an exam, it’s time for a reality check.
Real-World Examples
I’ve met some of the best Scrum Masters, and guess what? They didn’t become Scrum Masters after a certification course. They became Scrum Masters because their teams saw the value they brought and selected them for the role. These individuals demonstrated their effectiveness in the team context, long before they attended a Scrum course.
So, if you’re new to the Scrum Master role, don’t be in a rush to slap that title on your profile. Instead, focus on building your real-world skills and experiences.
Becoming a Scrum Master: The Right Way
If you’re aspiring to become a Scrum Master, certifications are just one piece of the puzzle. The real key is proving your value within a team. You need to demonstrate that you’re capable of enhancing the team’s effectiveness and adding tangible value to their work.
How to Earn Your Place as a Scrum Master:
Join a team – Start by being part of a team that can benefit from the skills you already have.
Demonstrate value – Show your team that you’re not just there for a title. Help them improve, work more effectively, and achieve their goals.
Let the team select you – The best Scrum Masters are selected by their teams, not appointed after a course.
In the end, becoming a Scrum Master is about earning the role through action, not just passing a test.
Overcoming the Agile Certification Ghost
If certifications are haunting your Agile journey, it’s time to address them. These “ghosts” can undermine the effectiveness of your work and stifle your growth as a professional. While certifications aren’t inherently bad, they become problematic when used as the sole measure of competence.
How to Exorcise the Certification Ghosts:
Focus on learning – Shift your focus away from just earning certifications and toward deep learning and experience.
Get hands-on – Engage with teams, solve real-world problems, and practice the principles you’ve learned.
Seek mentorship – Find experienced Scrum Masters or Agile Coaches who can guide you and provide valuable insights beyond the textbook.
Don’t let these certification phantoms haunt your career! Certifications should support your learning, not replace it.
Ready to Move Beyond Certifications?
If you’re struggling with the role that certifications play in your Agile journey, I’m here to help. Whether you need guidance, coaching, or just want to have a discussion about your unique situation, don’t hesitate to reach out. At NKD Agility, we’re dedicated to helping you navigate the complexities of Agile and Scrum.
Let’s Talk
Email me – Drop me a line at
martin@nkdagility.com , and I’ll help you exorcise those certification ghosts!
Book a call – Visit
nakedagility.com
to book a call or check out our public classes.
Join us – We offer immersive training that goes beyond certifications, helping you build real-world expertise.
Remember, the journey to becoming a true Agile professional is about more than just passing a test. It’s about continuous learning, hands-on experience, and making a real impact within your teams. 🛠️ Certifications aren’t the destination—they’re just the start!
One of the ghosts, it’s actually two of the ghosts of Agile past, are the three questions you might have heard of: the three questions in relation to the Daily Scrum. What did I do yesterday? What am I doing today? And what’s blocking me? Or you might be thinking of the retrospective: what went well, what didn’t go well, what do we need to change, right? There’s various renditions of the three questions. Three must be a good number, but the reality is that if you’ve got a Scrum team and you do the three questions once, maybe a couple of times, either at your daily or at your Sprint review, then that’s probably okay, right? There’s nothing fundamentally wrong with the three questions.
But what is dysfunctional? What is that ghost of Agile past? It’s when the three questions become the purpose of the daily or the purpose of the retrospective. You’ll see that on teams; they’ll come into the Daily Scrum and they will go into autopilot. It becomes a rote procedure for them to follow that they each need to answer the three questions. You’ll perhaps see the project manager, sorry, Scrum Master, writing down the answers to those three questions so they can go update their project plan. That is not the purpose of the daily, certainly not the purpose of the retro.
With the other three questions, you need to be focused on the value that we’re delivering and is that value moving towards the outcome that we’re trying to achieve? We’re trying to be successful at delivering on the Sprint goal and potentially other stuff in the Sprint. Are we making progress towards that? Are we blocked with that as a group?
So what I tend to see as a more effective way to move forward is for teams to focus on the value in the Sprint. We don’t need to hear from everybody, right? If Bob is working on the same task for three days in a row, it’s boring to hear from Bob and really adds no value. There might be a good reason why Bob is stuck on that task for three days in a row, right? But that doesn’t mean that’s how we want to surface that during the Sprint, the Daily Scrum, because most people in the room don’t really care, right? It’s not part of their thought process.
But what you could do is focus on the value that’s being delivered. What is the next most important piece of value that we need to deliver? How are we doing with it? Well, Bob and Brenda and Billy are all working together on this item, and Brenda provides an update for the team on how we’re doing on that, right? As a group, how are we doing? That might be a better way to proceed. You’ve just one person spoken, one piece of value, and three people have been working together on that particular item.
Or perhaps, focusing on the value, you might be thinking about which of these items on the board have not moved in a long time, right? What are we forgetting in our daily? That’s something to look at. How old are these items? Is something getting too old on this board? You’ve maybe seen, if you Google “banana peel daily work item aging,” you’ll see a board with stickies on it and actual real banana peels stuck to it. The more brown the banana peel gets, the more fruit flies there are flying around, and the older that item has been. Let’s deal with it before the fruit flies come out.
Now, that’s just an arbitrary silly visual indication, but the reality is the longer things are stuck in your system, the longer things are stuck there, the longer they’re going to take, right? I mean, the exponentially longer they’re going to take the longer they’re in there. And that’s based on the data, right? You can go collect that data, look at that data, monitor the flow through your system, and you’ll see that very much happening. Things that get stuck tend to get stuck.
If you don’t have clear rules on, as a team, right, our team’s way of working, if you don’t have a clear consensus on what do we do about those things, quite often they just get left. Because they get left, you end up getting to the end of the Sprint and there’s things you haven’t done and things that haven’t moved and things that get left behind because we’re not focusing on maximising the value that we’re delivering as a team.
And that is a ghost of Agile past: the three questions creating dysfunctional behaviour where we’re not focusing on value delivery. If you are being haunted by these ghosts of Agile past, we can help exercise them or help you find a consultant, coach, or trainer that can. Don’t let these phantoms undermine the effectiveness of your value delivery, and the longer they linger, the more they will haunt your team’s progress.
Send me an email to
martin@nkdagility.com and we’ll help you get to the bottom of it. If you want to have a discussion about your unique needs or situation, then please book a call or visit us at nakedagility.com. We also have our immersive and traditional public classes on our website, and we’d love to hear from you.
Einer der Geister, eigentlich zwei der Geister der Vergangenheit von Agile sind die drei Fragen. Sie haben vielleicht schon von den drei Fragen im Zusammenhang mit dem täglichen Scrum gehört. Was habe ich gestern gemacht? Was mache ich heute? Und was hindert mich daran? Oder Sie denken vielleicht an die Retrospektive. Was ist gut gelaufen, was ist nicht gut gelaufen, was müssen wir ändern, richtig? Oder es gibt verschiedene Varianten der drei Fragen, denn drei muss eine gute Zahl sein.
Aber die Realität ist, dass, wenn Sie ein Scrum-Team haben und Sie die drei Fragen einmal, vielleicht ein paar Mal, entweder bei Ihrem täglichen oder bei Ihrem Sprint-Review machen, dann ist das wahrscheinlich in Ordnung, richtig? Es ist nichts grundsätzlich falsch mit den drei Fragen, aber was dysfunktional ist, was das Gespenst der agilen Vergangenheit ist, ist, wenn die drei Fragen zum Zweck des täglichen oder zum Zweck der Retrospektive werden und Sie werden sehen, dass sie in Teams in das tägliche Scrum kommen und auf Autopilot gehen.
Es wird zu einer Routineprozedur für sie, dass sie die drei Fragen beantworten müssen, und Sie werden vielleicht sehen, dass der Projektmanager, Entschuldigung, Scrum Master, die Antworten auf diese drei Fragen aufschreibt, damit sie ihren Projektplan aktualisieren können. Das ist nicht der Zweck des Tagesberichts, und schon gar nicht der Zweck der Rückschau mit den anderen drei Fragen. Sie müssen sich auf den Wert konzentrieren, den wir liefern, und bewegt sich dieser Wert auf das Ergebnis zu, das wir zu erreichen versuchen?
Wir versuchen, das Sprint-Ziel und möglicherweise andere Dinge im Sprint erfolgreich zu erreichen, und machen wir dabei Fortschritte? Sind wir damit als Gruppe blockiert? Ich halte es daher für effizienter, wenn sich die Teams auf den Wert des Sprints konzentrieren. Wir müssen ja nicht von jedem etwas hören, oder? Wenn Bob drei Tage hintereinander an der gleichen Aufgabe arbeitet, ist es langweilig, von ihm zu hören, und bringt keinen wirklichen Mehrwert.
Vielleicht gibt es einen guten Grund, warum Bob drei Sprints hintereinander an dieser Aufgabe festhängt, oder? Aber das, oder drei Tage hintereinander, bedeutet nicht, dass wir das während des täglichen Scrums an die Oberfläche bringen wollen, weil es die meisten Leute im Raum nicht wirklich interessiert, richtig? Es ist nicht Teil ihres Denkprozesses. Was Sie aber tun könnten, ist, sich auf den Wert zu konzentrieren, der geliefert wird.
Was ist der nächste wichtige Wert, den wir liefern müssen, und wie kommen wir damit voran? Bob, Brenda und Billy arbeiten gemeinsam an diesem Punkt, und Brenda informiert das Team über den Stand der Dinge, nicht wahr? Wie kommen wir als Gruppe voran? Das wäre vielleicht ein besserer Weg, wenn nur eine Person einen Wert spricht und drei Leute gemeinsam an diesem bestimmten Punkt arbeiten oder wenn Sie sich auf den Wert konzentrieren und darüber nachdenken, welche dieser Punkte auf der Tafel sich schon lange nicht mehr bewegt haben, richtig?
Was vergessen wir in unserer täglichen Arbeit? Das ist etwas, das man sich ansehen sollte. Wie alt sind diese Gegenstände? Irgendetwas auf dieser Tafel wird zu alt. Sie haben vielleicht schon gesehen, wenn Sie nach “Bananenschalen täglich” googeln, dass ein Gegenstand mit Bananenschalen gealtert ist, dann sehen Sie eine Tafel mit Aufklebern darauf und Bananen, echten Bananenschalen, die darauf kleben, und je brauner die Bananenschalen werden, desto mehr Fruchtfliegen fliegen herum, je älter der Gegenstand ist, und wir sollten uns darum kümmern, bevor die Fruchtfliegen kommen.
Das ist jetzt nur ein willkürlicher, alberner visueller Hinweis, aber die Realität ist, dass je länger die Dinge in Ihrem System feststecken, desto länger brauchen sie, richtig? Ich meine, sie brauchen exponentiell länger, je länger sie da drin sind, und das basiert auf den Daten, richtig? Sie können diese Daten sammeln, schauen Sie sich diese Daten an, überwachen Sie den Fluss durch Ihr System, und Sie werden sehen, dass sehr viel passiert, dass Dinge, die feststecken, dazu neigen, festzustecken, und wenn Sie keine klaren Regeln dafür haben, wenn Sie als Team keine klaren Regeln für die Arbeitsweise unseres Teams haben, wenn Sie keinen klaren Konsens darüber haben, wie wir mit diesen Dingen umgehen, werden sie oft einfach liegen gelassen.
Und weil sie liegen gelassen werden, kommen Sie am Ende des Sprints an, und es gibt Dinge, die Sie nicht getan haben, und Dinge, die sich nicht bewegt haben, und Dinge, die zurückbleiben, weil wir uns nicht darauf konzentrieren, den Wert zu maximieren, den wir als Team liefern. Und das ist ein Gespenst der agilen Vergangenheit. Die drei Fragen führen zu dysfunktionalem Verhalten, weil wir uns nicht auf die Wertschaffung konzentrieren.
Wenn Sie von diesen Gespenstern der agilen Vergangenheit heimgesucht werden, können wir Ihnen helfen, sie zu trainieren oder einen Berater, Coach oder Trainer zu finden, der das kann. Lassen Sie nicht zu, dass diese Gespenster die Effektivität Ihrer Wertschöpfung untergraben, und je länger sie andauern, desto mehr werden sie den Fortschritt Ihres Teams hemmen.
Schicken Sie mir eine E-Mail an martin at nkdagility.com und wir werden Ihnen helfen, der Sache auf den Grund zu gehen. Wenn Sie ein Gespräch über Ihre speziellen Bedürfnisse oder Ihre Situation führen möchten, rufen Sie uns bitte an oder besuchen Sie uns unter nakedagility.com.
Auf unserer Website finden Sie auch unsere immersiven und traditionellen öffentlichen Kurse, und wir würden uns freuen, von Ihnen zu hören.
Uno de los fantasmas, en realidad dos de los fantasmas del pasado de Agile son las tres preguntas. Es posible que haya oído hablar de las tres preguntas en relación con el scrum diario. ¿Qué hice ayer? ¿Qué voy a hacer hoy? ¿Y qué me está bloqueando? O puede que estés pensando en la retrospectiva. ¿Qué ha ido bien, qué no ha ido bien, qué tenemos que cambiar? O hay varias versiones de las tres preguntas, porque tres debe ser un buen número.
Pero la realidad es que si tienes un equipo Scrum y haces las tres preguntas una vez, tal vez un par de veces, ya sea en tu revisión diaria o en tu revisión del sprint, entonces eso está probablemente bien, no hay nada fundamentalmente malo con las tres preguntas, pero lo que es disfuncional, lo que es ese fantasma del pasado ágil, es cuando las tres preguntas se convierten en el propósito de la revisión diaria o el propósito de la retrospectiva y verás que en los equipos van a entrar en el scrum diario y van a entrar en piloto automático. Se convierte en un procedimiento rutinario que cada uno debe seguir para responder a las tres preguntas y tal vez veas al director del proyecto, perdón, scrum master, escribiendo las respuestas a esas tres preguntas para que puedan ir a actualizar su plan de proyecto. Ese no es el propósito del día a día, y desde luego no es el propósito de la retro con las otras tres preguntas.
Tienes que centrarte en el valor que estamos aportando y en si ese valor se está moviendo hacia el resultado que estamos tratando de lograr. Estamos tratando de tener éxito en la entrega de la meta del sprint y potencialmente otras cosas en el sprint, ¿Y estamos haciendo progresos hacia eso? ¿Estamos bloqueados con eso como grupo? Así que lo que tiendo a ver como una manera más eficaz de avanzar es que los equipos se centren en el valor en el sprint. No necesitamos escuchar a todo el mundo, ¿verdad? Si Bob está trabajando en la misma tarea durante tres días seguidos, es aburrido escuchar a Bob y realmente no añade valor.
Puede haber una buena razón por la que Bob esté atascado en esa tarea durante tres sprints seguidos, ¿verdad? Pero eso, o tres días seguidos, pero eso no quiere decir que esa es la forma en que queremos que la superficie durante el scrum diario, porque la mayoría de la gente en la sala realmente no les importa, ¿verdad? No forma parte de su proceso de pensamiento. Pero lo que podrías hacer es centrarte en el valor que se está entregando. ¿Cuál es la siguiente pieza más importante que tenemos que entregar, cómo lo estamos haciendo? Bob, Brenda y Billy están trabajando juntos en este tema y Brenda proporciona una actualización para el equipo sobre cómo lo estamos haciendo, ¿verdad? Como grupo, ¿cómo lo estamos haciendo? Esa podría ser una mejor manera de proceder que solo una persona ha hablado un pedazo de valor y tres personas han estado trabajando juntos en ese tema en particular o tal vez centrándose en el valor que usted podría estar pensando, ¿cuál de estos elementos en el tablero no se han movido en mucho tiempo, ¿verdad? ¿Qué estamos olvidando en nuestro día a día? Eso es algo que hay que mirar. ¿Qué tan viejos son estos artículos? Algo se está poniendo muy viejo en este tablero.
Usted ha visto tal vez si Google cáscara de plátano al día, el envejecimiento elemento de trabajo con cáscaras de plátano, verás un tablero con pegatinas en él y los plátanos, las cáscaras de plátano reales reales pegados a ella y cuanto más marrón la cáscara de plátano se pone más moscas de la fruta que están volando alrededor de la más antigua que el elemento ha sido y vamos a tratar con él antes de que las moscas de la fruta salen. Ahora eso es sólo una indicación visual tonta arbitraria, pero la realidad es que cuanto más tiempo las cosas están atascadas en su sistema cuanto más tiempo las cosas están atascadas allí más tiempo van a tomar a la derecha me refiero a la exponencialmente más tiempo que van a tomar cuanto más tiempo están allí y que se basa en los datos a la derecha se puede ir a recoger esos datos mira que los datos monitorear el flujo a través de su sistema y verás que mucho sucediendo cosas que se atascan tienden a atascarse y Si usted no tiene reglas claras sobre, si no tienes un consenso claro sobre qué hacer con esas cosas, muy a menudo se quedan, y porque se quedan, acabas llegando al final del sprint y hay cosas que no has hecho y cosas que no se han movido y cosas que se quedan atrás porque no nos estamos centrando en maximizar el valor que estamos entregando como equipo. Y eso es un fantasma del pasado Ágil. Las tres preguntas crean un comportamiento disfuncional donde no nos estamos enfocando en la entrega de valor.
Si usted está siendo perseguido por estos fantasmas del pasado Ágil, podemos ayudarle a ejercitarlos o ayudarle a encontrar un consultor, coach o entrenador que pueda hacerlo. No deje que estos fantasmas socaven la eficacia de su entrega de valor y cuanto más tiempo persistan, más atormentarán el progreso de su equipo. Envíame un correo electrónico a martin at nkdagility.com y te ayudaremos a llegar al fondo del asunto. Si quieres que hablemos de tus necesidades o situación particulares, reserva una llamada o visítanos en nakedagility.com. También tenemos nuestras clases públicas inmersivas y tradicionales en nuestro sitio web, y nos encantaría saber de usted.
L’un des fantômes, en fait deux des fantômes du passé agile sont les trois questions. Vous avez peut-être entendu parler de ces trois questions dans le cadre de la mêlée quotidienne. Qu’ai-je fait hier ? Qu’est-ce que je fais aujourd’hui ? Et qu’est-ce qui me bloque ? Ou vous pensez peut-être à la rétrospective. Qu’est-ce qui s’est bien passé, qu’est-ce qui ne s’est pas bien passé, qu’est-ce qu’il faut changer, n’est-ce pas ?
Ou encore, il y a diverses interprétations des trois questions, parce que trois doit être un bon chiffre. Mais la réalité est que si vous avez une équipe Scrum et que vous faites les trois questions une fois, peut-être deux fois, soit lors de votre revue quotidienne, soit lors de votre revue de sprint, alors c’est probablement bien, il n’y a rien de fondamentalement mauvais avec les trois questions, mais ce qui est dysfonctionnel, ce qui est ce fantôme du passé agile, c’est quand les trois questions deviennent le but de la revue quotidienne ou le but de la rétrospective et vous verrez que dans les équipes, ils viendront dans la mêlée quotidienne et ils se mettront en pilote automatique.
Cela devient une procédure routinière qu’ils doivent suivre en répondant aux trois questions et vous verrez peut-être le chef de projet, pardon, le scrum master, écrire les réponses à ces trois questions afin de pouvoir mettre à jour leur plan de projet. Ce n’est pas l’objectif de la journée, et certainement pas l’objectif de la rétro avec les trois autres questions. Vous devez vous concentrer sur la valeur que nous fournissons et cette valeur se rapproche-t-elle du résultat que nous essayons d’atteindre ? Nous essayons de réussir à atteindre l’objectif du sprint et potentiellement d’autres choses dans le sprint, et faisons-nous des progrès dans ce sens ? Sommes-nous bloqués sur ce point en tant que groupe ?
J’ai donc tendance à considérer qu’il est plus efficace pour les équipes de se concentrer sur la valeur du sprint. Nous n’avons pas besoin d’entendre tout le monde, n’est-ce pas ? Si Bob travaille sur la même tâche pendant trois jours d’affilée, il est ennuyeux d’entendre Bob et cela n’apporte aucune valeur ajoutée. Il y a peut-être une raison pour laquelle Bob est bloqué sur cette tâche pendant trois sprints d’affilée, n’est-ce pas ? Mais cela, ou trois jours de suite, ne veut pas dire que c’est la façon dont nous voulons le faire ressortir pendant la mêlée quotidienne, parce que la plupart des gens dans la pièce ne s’en soucient pas vraiment, n’est-ce pas ? Cela ne fait pas partie de leur processus de réflexion.
Mais ce que vous pourriez faire, c’est vous concentrer sur la valeur qui est livrée. Quel est le prochain élément important que nous devons fournir et comment y parvenons-nous ? Bob, Brenda et Billy travaillent ensemble sur ce point et Brenda informe l’équipe de l’état d’avancement des travaux, n’est-ce pas ? En tant que groupe, où en sommes-nous ? C’est peut-être une meilleure façon de procéder - une personne a parlé d’un élément important et trois personnes ont travaillé ensemble sur ce point particulier ou peut-être en se concentrant sur la valeur, vous pourriez vous demander lesquels de ces éléments sur le tableau n’ont pas bougé depuis longtemps, n’est-ce pas ? Qu’oublions-nous au quotidien ? C’est une question à laquelle il faut réfléchir. Quel est l’âge de ces objets ?
Il y a quelque chose qui devient trop vieux sur ce tableau. Vous avez peut-être déjà vu, en cherchant sur Google peaux de banane, un tableau avec des autocollants et des bananes, de vraies peaux de banane collées dessus, et plus la peau de banane est brune, plus il y a de mouches à fruits qui volent autour, plus l’objet est vieux et plus il faut s’en occuper avant que les mouches à fruits ne sortent. Ce n’est qu’une indication visuelle arbitraire et stupide, mais la réalité est que plus les choses restent bloquées dans votre système, plus elles prennent du temps, et c’est basé sur les données. Vous pouvez collecter ces données, les examiner et surveiller le flux dans votre système et vous verrez que les choses qui restent bloquées ont tendance à rester bloquées, et si vous n’avez pas de règles claires, en tant qu’équipe, si vous n’avez pas un consensus clair sur ce que nous devons faire à propos de ces choses, elles sont souvent laissées de côté, et parce qu’elles sont laissées de côté, vous arrivez à la fin du sprint et il y a des choses que vous n’avez pas faites, des choses qui n’ont pas bougé et des choses qui sont laissées de côté parce que nous ne nous concentrons pas sur la maximisation de la valeur que nous livrons en tant qu’équipe.
Il s’agit là d’un fantôme du passé agile. Les trois questions créent un comportement dysfonctionnel où nous ne nous concentrons pas sur la création de valeur. Si vous êtes hanté par ces fantômes du passé Agile, nous pouvons vous aider à les résoudre ou à trouver un consultant, un coach ou un formateur capable de le faire. Ne laissez pas ces fantômes saper l’efficacité de votre livraison de valeur et plus ils persistent, plus ils hanteront les progrès de votre équipe. Envoyez-moi un courriel à martin at nkdagility.com et nous vous aiderons à aller au fond des choses. Si vous souhaitez discuter de vos besoins ou de votre situation, n’hésitez pas à nous appeler ou à nous rendre visite à nakedagility.com.
Nous présentons également nos cours publics immersifs et traditionnels sur notre site web, et nous serions ravis d’avoir de vos nouvelles.
Jednym z duchów, a właściwie dwoma duchami przeszłości Agile są trzy pytania. Być może słyszałeś o tych trzech pytaniach w odniesieniu do codziennego scruma. Co zrobiłem wczoraj? Co robię dzisiaj? A co mnie blokuje? Możesz też myśleć o retrospektywie. Co poszło dobrze, co nie poszło dobrze, co musimy zmienić, prawda? Są też różne wersje trzech pytań, ponieważ trzy muszą być dobrą liczbą. Rzeczywistość jest jednak taka, że jeśli masz zespół Scrumowy i zadajesz te trzy pytania raz, może kilka razy, albo podczas codziennego przeglądu, albo podczas przeglądu sprintu, to prawdopodobnie jest to w porządku, nie ma nic zasadniczo złego w trzech pytaniach, ale to, co jest dysfunkcjonalne, co jest duchem zwinnej przeszłości, to kiedy trzy pytania stają się celem codziennego przeglądu lub celem retrospektywy, a zobaczysz, że zespoły przychodzą na codzienny scrum i przechodzą na autopilota. Staje się to dla nich rutynową procedurą, zgodnie z którą każdy z nich musi odpowiedzieć na trzy pytania i być może zobaczysz kierownika projektu, przepraszam, scrum mastera, zapisującego odpowiedzi na te trzy pytania, aby mogli zaktualizować swój plan projektu. Nie taki jest cel codziennej pracy, a już na pewno nie cel retro z pozostałymi trzema pytaniami. Musisz skupić się na wartości, którą dostarczamy i czy ta wartość zmierza w kierunku wyniku, który próbujemy osiągnąć? Staramy się odnieść sukces w realizacji celu sprintu i potencjalnie innych rzeczy w sprincie, i czy robimy postępy w tym kierunku? Czy jesteśmy zablokowani jako grupa? Dlatego uważam, że bardziej efektywnym sposobem na osiągnięcie postępów jest skupienie się przez zespoły na wartości w sprincie. Nie musimy słuchać wszystkich, prawda? Jeśli Bob pracuje nad tym samym zadaniem przez trzy dni z rzędu, słuchanie go jest nudne i tak naprawdę nie wnosi żadnej wartości. Może być dobry powód, dla którego Bob utknął nad tym zadaniem przez trzy sprinty z rzędu, prawda? Ale to, czy trzy dni z rzędu, ale to nie znaczy, że w ten sposób chcemy to ujawnić podczas codziennego scruma, ponieważ większość ludzi w pokoju tak naprawdę nie dba o to, prawda? Nie jest to częścią ich procesu myślowego. Można jednak skupić się na dostarczanej wartości. Jaka jest kolejna wartość, którą musimy dostarczyć, jak sobie z nią radzimy? Bob, Brenda i Billy pracują razem nad tym, a Brenda zapewnia zespołowi aktualne informacje na temat tego, jak sobie z tym radzimy, prawda? Jak sobie radzimy jako grupa? To może być lepszy sposób postępowania, gdy tylko jedna osoba mówi jedną wartość, a trzy osoby pracują razem nad tym konkretnym elementem lub być może skupiając się na wartości, o której możesz pomyśleć, które z tych elementów na tablicy nie poruszyły się od dłuższego czasu, prawda? O czym zapominamy na co dzień? To jest coś, czemu warto się przyjrzeć. Jak stare są te przedmioty? Coś staje się zbyt stare na tej tablicy. Być może widziałeś, jeśli wygooglujesz codzienne skórki od bananów, starzenie się przedmiotu pracy ze skórkami od bananów, zobaczysz tablicę z przyklejonymi do niej bananami, prawdziwymi skórkami od bananów, a im bardziej brązowa staje się skórka od banana, tym więcej muszek owocówek lata wokół, niż im starszy był ten przedmiot i zajmijmy się nim, zanim wyjdą muszki owocówki. Teraz to tylko arbitralne, głupie wizualne wskazanie, ale w rzeczywistości im dłużej rzeczy tkwią w systemie, tym dłużej będą tam tkwić, mam na myśli to, że wykładniczo dłużej będą trwać, im dłużej tam są i to jest oparte na danych, prawda, możesz iść zebrać te dane, spojrzeć na te dane, monitorować przepływ przez system, a zobaczysz, że bardzo często dzieje się tak, że rzeczy, które utkną, mają tendencję do utknięcia i jeśli nie masz jasnych zasad, jako zespół, prawda, sposób pracy naszego zespołu, jeśli nie masz jasnego konsensusu co do tego, co robimy z tymi rzeczami, dość często po prostu zostają one pozostawione, a ponieważ zostają pozostawione, kończysz na koniec sprintu i są rzeczy, których nie zrobiłeś, rzeczy, które nie zostały przeniesione i rzeczy, które zostały pozostawione, ponieważ nie koncentrujemy się na maksymalizacji wartości, którą dostarczamy jako zespół. I to jest duch przeszłości Agile. Te trzy pytania powodują dysfunkcyjne zachowanie, w którym nie skupiamy się na dostarczaniu wartości. Jeśli prześladują Cię te duchy przeszłości Agile, możemy pomóc Ci je przećwiczyć lub pomóc Ci znaleźć konsultanta, coacha lub trenera, który może to zrobić. Nie pozwól, aby te fantomy osłabiły skuteczność dostarczania wartości, a im dłużej będą się utrzymywać, tym bardziej będą prześladować postępy Twojego zespołu. Wyślij mi wiadomość e-mail na adres martin at nkdagility.com, a pomożemy Ci dotrzeć do sedna sprawy. Jeśli chcesz porozmawiać o swoich unikalnych potrzebach lub sytuacji, zadzwoń lub odwiedź nas na nakedagility.com. Na naszej stronie internetowej znajdują się również nasze wciągające i tradycyjne zajęcia publiczne.
Um dos fantasmas, na verdade dois dos fantasmas do passado da Agile são as três perguntas. Talvez você já tenha ouvido falar das três perguntas em relação ao scrum diário. O que eu fiz ontem? O que estou fazendo hoje? E o que está me bloqueando? Ou talvez esteja pensando na retrospectiva. O que foi bem, o que não foi bem, o que precisamos mudar, certo? Ou há várias interpretações das três perguntas, porque três deve ser um bom número.
Mas a realidade é que, se você tem uma equipe Scrum e faz as três perguntas uma vez, talvez algumas vezes, seja na revisão diária ou na revisão do sprint, provavelmente está tudo bem, certo? Não há nada de fundamentalmente errado com as três perguntas, mas o que é disfuncional, o que é esse fantasma do passado ágil, é quando as três perguntas se tornam o objetivo da revisão diária ou o objetivo da retrospectiva, e você verá que as equipes entram no scrum diário e entram no piloto automático.
Torna-se um procedimento rotineiro para eles seguirem, em que cada um precisa responder às três perguntas, e talvez você veja o gerente de projeto, desculpe, scrum master, anotando as respostas a essas três perguntas para que possam atualizar o plano do projeto. Esse não é o objetivo do diário, e certamente não é o objetivo do retro com as outras três perguntas. É preciso se concentrar no valor que estamos entregando e se esse valor está se movendo em direção ao resultado que estamos tentando alcançar? Estamos tentando ser bem-sucedidos na entrega da meta do sprint e, possivelmente, de outras coisas no sprint. Estamos bloqueados com isso como um grupo?
Portanto, o que eu vejo como uma maneira mais eficaz de avançar é que as equipes se concentrem no valor do sprint. Não precisamos ouvir todo mundo, certo? Se o Bob está trabalhando na mesma tarefa por três dias seguidos, é chato ouvir o Bob e realmente não agrega valor. Pode haver um bom motivo para Bob estar preso nessa tarefa por três sprints seguidos, certo? Mas isso, ou três dias seguidos, não significa que é assim que queremos mostrar isso durante o scrum diário, porque a maioria das pessoas na sala não se importa, certo? Isso não faz parte de seu processo de pensamento.
Mas o que você poderia fazer é concentrar-se no valor que está sendo entregue. Qual é a próxima peça de valor mais importante que precisamos entregar e como estamos nos saindo com ela? Bem, Bob, Brenda e Billy estão trabalhando juntos nesse item, e Brenda fornece uma atualização para a equipe sobre como estamos indo em relação a isso, certo? Como um grupo, como estamos indo? Essa pode ser uma maneira melhor de proceder: uma pessoa falou um valor e três pessoas estão trabalhando juntas nesse item específico ou, talvez, concentrando-se no valor, você pode estar pensando em quais desses itens do quadro não são movimentados há muito tempo, certo? O que estamos esquecendo em nosso dia a dia? Isso é algo a ser observado.
Qual é a idade desses itens? Algo está ficando muito velho nesse quadro. Se você pesquisar no Google por casca de banana diariamente, verá um quadro com adesivos e bananas, cascas de banana de verdade grudadas nele e, quanto mais marrom a casca de banana ficar, mais moscas-das-frutas estarão voando ao redor do que quanto mais antigo for o item, e vamos lidar com isso antes que as moscas-das-frutas apareçam. Essa é apenas uma indicação visual arbitrária e boba, mas a realidade é que quanto mais tempo as coisas ficam presas no sistema, mais tempo elas demoram, certo?
Se não houver um consenso claro sobre o que fazer em relação a essas coisas, muitas vezes elas são deixadas de lado e, como são deixadas de lado, acabamos chegando ao final do sprint e há coisas que não foram feitas, coisas que não foram movidas e coisas que foram deixadas para trás porque não estamos nos concentrando em maximizar o valor que estamos entregando como equipe. E esse é um fantasma do passado ágil. As três perguntas criam um comportamento disfuncional em que não estamos nos concentrando na entrega de valor.
Se você está sendo assombrado por esses fantasmas do passado ágil, podemos ajudá-lo a exercitá-los ou a encontrar um consultor, coach ou instrutor que possa fazê-lo. Não deixe que esses fantasmas prejudiquem a eficácia da entrega de valor e, quanto mais tempo eles permanecerem, mais assombrarão o progresso da sua equipe. Envie-me um e-mail para martin arroba nkdagility.com e nós o ajudaremos a chegar ao fundo da questão. Se quiser conversar sobre suas necessidades ou situação específica, agende uma ligação ou visite-nos em nakedagility.com.
Também temos nossas aulas públicas imersivas e tradicionais em nosso site, e adoraríamos receber seu contacto.
Один из призраков, точнее, два призрака прошлого Agile. Возможно, вы слышали о трёх вопросах в связи с ежедневным скрамом. Что я сделал вчера? Что я делаю сегодня? И что мне мешает? Или вы думаете о ретроспективе. Что прошло хорошо, что не прошло хорошо, что нам нужно изменить, верно? Или есть различные варианты трёх вопросов, потому что три должно быть хорошим числом. Но реальность такова, что если у вас есть скрам-команда и вы делаете три вопроса один раз, может быть, пару раз, либо на ежедневном обзоре, либо на обзоре спринта, то это, вероятно, нормально, нет ничего принципиально плохого в трёх вопросах, но что является дисфункциональным, что является призраком agile прошлого, так это когда три вопроса становятся целью ежедневного или целью ретроспективы, и вы увидите, что в командах они приходят на ежедневный скрам и переходят на автопилот. Для них становится процедурой, что каждый из них должен ответить на три вопроса, и вы, возможно, увидите, как менеджер проекта, простите, скрам-мастер, записывает ответы на эти три вопроса, чтобы потом обновить план проекта. Это не цель еженедельника, и уж тем более не цель ретро с другими тремя вопросами. Вы должны быть сосредоточены на ценности, которую мы предоставляем, и на том, движется ли эта ценность к результату, которого мы пытаемся достичь? Мы пытаемся добиться успеха в достижении цели спринта и, возможно, в достижении других целей спринта, и продвигаемся ли мы к этому? Заблокированы ли мы как группа? Поэтому я склонен считать более эффективным способом продвижения вперёд то, что команды должны сосредоточиться на ценности спринта. Нам ведь не нужно слушать всех, верно? Если Боб работает над одной и той же задачей три дня подряд, слушать его скучно, и он не приносит никакой пользы. Возможно, есть веская причина, по которой Боб застрял на этой задаче на три спринта подряд, верно? Но это или три дня подряд, но это не значит, что именно так мы хотим рассказать об этом во время ежедневного скрама, потому что большинству людей в комнате всё равно, верно? Это не часть их мыслительного процесса. Но что вы можете сделать, так это сосредоточиться на предоставляемой ценности. Какова следующая важная часть ценности, которую нужно представить, и как мы с ней справляемся? Боб, Брэнда и Билли работают над этим пунктом, и Брэнда предоставляет команде обновленную информацию о том, как мы справляемся с этой задачей, верно? Как группа, как мы справляемся? Возможно, это лучший способ сделать так: один человек говорит об одной ценности, а три человека работают вместе над этим пунктом или, возможно, сосредоточившись на ценности, вы думаете о том, какие из этих пунктов на доске не двигались в течение долгого времени, верно? О чем мы забываем в повседневной работе? Это то, на что стоит обратить внимание. Насколько старые эти предметы? Что-то на этой доске становится слишком старым. Возможно, вы видели, если набрать в Google banana peel daily, work item aging with banana peels, вы увидите доску с липким слоем и бананами, настоящими банановыми корками, приклеенными к ней, и чем коричневее становится банановая корка, тем больше фруктовых мух летает вокруг, тем старше этот предмет, и давайте разберёмся с ним, пока не появились фруктовые мухи. Это просто производственный визуальный пример, но реальность такова, что чем дольше вещи застревают в вашей системе, тем дольше они там задерживаются, и это основано на данных, вы можете собрать эти данные, посмотреть на них, проследить за потоком через вашу систему, и вы увидите, что очень часто вещи, которые застревают, имеют тенденцию застревать, и если у вас нет чётких правил, если у вас нет чёткого консенсуса по поводу того, что делать с этими вещами, довольно часто их просто оставляют, и потому что их оставляют, в итоге вы приходите к концу спринта, а там есть вещи, которые вы не сделали, вещи, которые не сдвинулись с места, и вещи, которые остаются позади, потому что мы не фокусируемся на максимизации ценности, которую мы создаём как команда. И это призрак прошлого Agile. Эти три вопроса создают дисфункциональное поведение, когда мы не фокусируемся на создании ценности. Если вас преследуют эти призраки прошлого Agile, мы можем помочь вам справиться с ними или найти консультанта, коуча или тренера, который сможет это сделать. Не позволяйте этим фантомам подрывать эффективность представления ценности, и чем дольше они сохраняются, тем сильнее они будут преследовать прогресс вашей команды. Отправьте мне письмо по адресу martin at nkdagility.com, и мы можем помочь вам разобраться в ситуации. Если вы хотите обсудить ваши уникальные потребности или ситуацию, позвоните или зайдите к нам на nakedagility.com. На нашем сайте также представлены наши иммерсивные и традиционные открытые занятия, и мы будем рады услышать вас.
ææ·è¿ å»çå¹½çµä¹ä¸， å®é
ä¸æ¯ä¸ 个é®é¢ä¸ç两个。
ä½ å¯è½ å¬è¯´è¿ä¸æ¯æ¥ Scrum æå
³ç丳个é®é¢。
ææ¨å¤©åäºä»ä¹？
æä»å¤©è¦åä» ä¹？ä» ä¹é»ç¢äºæ？
æè
ä½ å¯ è½ä¼æ³å°å顾。
åªäºå å¾å¥½，åªäºåå¾ ä¸å¥½，æ们 éè¦æ¹åä»ä¹，对 å？æè
æ¯ä¸ä¸ªé®é¢çåç§ æ¼ç»，å ä¸ºä¸ ä¸ªä¸å®æ¯ä¸ªå¥½æ°å。
ä½ç°å® æ
åµæ¯，å¦æä½ æä¸ä¸ªScr um å¢é，ä½ æ¯å¤© æå¨å²åº
å顾æ¶åä¸æ¬¡æå 次è¿ä¸ä¸ªé®é¢ ，é£ä¹ è¿å¯è½æ¯å¥½ç，è¿ä¸ä¸ª
é®é¢ä»æ ¹æ¬ä¸è®² 没æä»ä¹é® é¢，ä½ å½è¿ä¸ä¸ªé®é¢ æ为æ¯å¤©æ
å顾çç®çæ¶，æ æ¯åè½å¤±è°， ææ¯æ æ·è¿å»çå¹½çµ。
项ç®ç» ç，ä¸å¥½ææ， æ¯Scru mMaster， åä¸è¿ä¸
个é®é¢ççæ¡，ç¶ åå°±å¯ä»¥å»æ´ æ°ä»ä»¬ç项ç®è®¡åäº。
è¿å¹¶ä¸æ¯æ¯ æ¥å¤ä¹ çç®ç，å½ ç¶ä¹ä¸æ¯å¤ä¹ å
¶ä»ä¸
个é®é¢çç®ç。
ä½ éè¦å
³æ³¨ç æ¯æ们 æ£å¨äº¤ä»çä»· å¼，以åè¯¥ä»·å¼ æ¯å¦æ£å¨
åæ们è¯å¾å®ç° çç»æè¿è¿？ æä»¬æ£ å¨åªåæåå®ç°
å²åºç®æ ，并æå¯ è½å®ç°å²åºä¸çå
¶ä»ç®æ 。
ä½ä¸ºä¸ä¸ªå¢é，æ们 æ¯å¦åé»äºæ¤？
å æ¤，æ 认为æ´ææçæ¹æ³æ¯è®©å¢é ä¸æ³¨äºå²åºçä»·å¼。
æ们ä¸é è¦å¬åæ¯ä¸ªäººçæ è§，对å？å¦ æé²å
è¿ç»ä¸å¤©é½å¨å åä¸ä»¶äº， é£ä¹å¬ é²å说è¿ä»¶äº 就太æ èäº，è
ä¸ä¹ä¸ä¼ 带æ¥ä»»ä½ä»·å¼。
é²åè¿ç» ä¸ä¸ªå²åºé¶æ®µé½ å¨åè¿é¡¹ä»»å¡，å¯è½ æ¯æåå¼ç，
对å？ä½æ¯ ，æè
è¿ç»ä¸å¤©é½ æ¯è¿æ ·，ä½è¿å¹¶ ä¸æå³
çæ们æ³å¨æ¯å¤© çscr umä¸ä»¥è¿ç§æ¹å¼ æ¥è¡¨è¾¾è¿ä¸ªé®
é¢，å 为æ¿é´éç大 å¤æ°äººå¹¶ä¸ çæ£å
³ å¿è¿ä¸ªé®é¢，
对å？è¿ä¸æ¯ä» 们æè è¿ç¨çä¸é¨å。
ä½ä½ å¯ä»¥åçæ¯ å
³æ³¨æ£ å¨äº¤ä»çä»·å¼。
æ们éè¦ æä¾çä¸ä¸ä¸ªæ éè¦çä»·å¼æ¯ ä»ä¹？好å§，é²å，
å¸ä¼¦è¾¾åæ¯å©é½ å¨ä¸ºè¿ 个项ç®å
±ååªå，å¸ä¼¦è¾¾ä¼åå¢é
æ±æ¥æ们 å¨è¿ä¸ªé¡¹ç®ä¸çæ æ°è¿å±，对å？ä½ ä¸ºä¸ä¸ªå¢
é，æ们åå¾æ ä¹æ ？ è¿å¯è½æ¯ä¸ä¸ª æ´å¥½çæ¹æ³
，ä½ åªéè¦ä¸ä¸ªäºº 说åºä¸ä¸ªä»·å¼， ä¸ä¸ªäººå°± å¯ä»¥å
±åå®æè¿ ä¸ªç¹å®
ç项ç®，æè
ä½ å¯ä»¥æ èä¸ä¸，é»æ¿ä¸ç è¿äºé¡¹ç®ä¸æåªäº
å·²ç»å¾ä¹
没æå¨éäº，对å？æ们 å¨æ¥å¸¸å·¥ä½ä¸é å¿äºä»ä¹？
è¿ä¸ç¹å¼å¾å
³æ³¨。
è¿äºç© åæå¤æ§äº？ é»æ¿ä¸æäº ä¸è¥¿å·²ç»å¤ªæ§äº。
å¦æä½ å¨è°· æä¸æ ç´¢“é¦èç®æ¥ æ¥"，ä½ å¯è½ä¼ çå°ä¸
个贴çé¦èçæ¿ å，ä¸é¢ç²ç é¦è， çæ£çé¦èçé¢è²è¶æ·± ，æèå°±è¶å¤。
ç°å¨，è¿ åªæ¯ä¸ä¸ªä»»æç，
æè ¢çç¹æ®ç¤º，ä½ å®é
æ
åµæ¯， ä¸è¥¿å¨ä½ çç³»ç»é æ»ççæ¶
é´è¶é¿，æ»çå¨ é£éçæ¶é´å°±è¶ é¿，对 å§，æçæææ¯
，æ»çå¨é£éçæ¶é´å°±è¶é¿， è¿æ¯
以æ°æ® 为åºç¡¬ç，å¯¹å§ ，ä½ å¯ä»¥å»æ¶éè¿ äºæ°æ®，
æ¥çè¿äºæ°æ®，ç æ§éè¿ä½ çç³»ç»çæµé， ä½ ä¼åç°，æ»ç çä¸è¥¿
å¾å¾ä¼è¢«æ»ç ，å¦æä½ æ²¡ææç¡®çè§å，
ä½ä¸ºä¸ä¸ªå¢ é，对å§，æä»¬å¢ éçå·¥ä½æ¹å¼，å¦æä½
没æå°±æ们该å¦å¤å¤æ
è¾¾æ æç¡®çå
±è¯，
è¿äºäºæ
å¾å¾å°±ä¼ è¢ç½®， èå 为å®ä»¬è¢ ç½®，ä½ æç» ä¼å¨å²
åºç»ææ¶åç° æäºäºæ
ä½ è¿æ²¡ å，æäº äºæ
è¿æ²¡å¨，æ
äºäºæ
被æå¨ åé¢， å 为æ们没æä¸ æ³¨äºæ大åæ们ä½
为一個團隊所交付的價值。
這就是敏捷的過程。
這三個問題形成了我們不 專注於價值交 付的能力失調行為。
如果你正被這些過程的 敏捷價值所困擾，我們可以幫助你解決這
些問題，或者我們可以幫助你找到能夠解決這些問題的答案，
教學或訓練師。
不要求讓這些價值交 付的有效性，他們會
長的時間越長，就會影響團隊的進步。
請發送問題給我，地 邊是mart inatnk dagility.
com，我們會幫你找出問題的根源。
如果您想討論自己的獨特需求或情況，請打 電話或
訪問我們的網站 naked agility.
com。
我們的網站上 還有我們的淹沒型課程 和傳統公開課，我
們很期待聽取您的意見。
